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　　一、理念：這樣就好

　　關(guān)于MUJI的理念，其設(shè)計(jì)總監(jiān)原研哉在《設(shè)計(jì)中的設(shè)計(jì)》曾這樣描述：“追求的不是‘這樣好’，而是‘這樣就好’。它將價(jià)值賦予可接受的質(zhì)量：節(jié) 制、讓步 以及超然的理性，可稱之為‘全球理性價(jià)值’，一種倡導(dǎo)以極端理性的視角使用資源和物體的哲學(xué)。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基礎(chǔ)性’和‘普遍性’。”

　　這根源于歷史。1978年，第二次石油危機(jī)爆發(fā)，日本經(jīng)濟(jì)的高速成長(zhǎng)被終結(jié)，消費(fèi)者開(kāi)始尋求性價(jià)比高的產(chǎn)品。這促使日本各大超市爭(zhēng) 相開(kāi)發(fā)自有品牌。 1980年，日本西友超市設(shè)立自有品牌，MUJI就此誕生。其第一任社長(zhǎng)木內(nèi)政雄將其定位于除去一切花哨的形象包裝和噱頭，僅留存使用 便利性和較優(yōu)的質(zhì) 量。在良品計(jì)畫株式會(huì)社社長(zhǎng)金井政明看來(lái)，上述理念并未過(guò)時(shí)，是MUJI在物欲橫流的社會(huì)下的立業(yè)之本。“世界上存在很多商品，并非為 了更方便地使用，而 是為了賣得更好、更流行。追求商品本質(zhì)的做法使MUJI不會(huì)在來(lái)去匆匆中過(guò)時(shí)。”金井說(shuō)。

　　1990年到1999年 間，MUJI的營(yíng)業(yè)額由245.1億日元攀升至1066.9億日元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌 并未持續(xù)太久。由于過(guò)度追求 銷售業(yè)績(jī)，忽視設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)理念，門店擴(kuò)張過(guò)快，遭遇平價(jià)對(duì)手的阻擊，MUJI2001年一度出現(xiàn)39億日元的虧損。公司瀕臨破 產(chǎn)，第二任社長(zhǎng)有賀馨亦引咎 辭職。

　　隨后，第三任社長(zhǎng)松井忠三進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)三年的改革使其重回正軌，破釜沉舟的他曾將價(jià)值38億日元的不良庫(kù)存付之一炬。改革由此拉開(kāi)序 幕。擔(dān)任良品計(jì)畫 常務(wù)董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂，由此躋身決策層。松井著重于公司管理，金井政明負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)和商品開(kāi)發(fā)。他曾陪同松井走訪 MUJI全國(guó)門店，下班 后將各店店長(zhǎng)約至居酒屋聊天，以了解情況。起初，店長(zhǎng)們對(duì)兩人并不信任，松井、金井兩人耗時(shí)一年方令下屬卸下“心防”。在了解癥 結(jié)之后，松井忠三開(kāi)始內(nèi)部 改革。改革核心是回歸商品品質(zhì)，松井忠三甚至邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)大師原研哉擔(dān)任MUJI藝術(shù)總監(jiān)，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，重回“方便使用”的 本源。