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培養(yǎng)下屬12條原則

時間：2014-3-25 來源：《管理的基本：基本最無敵》——畠山芳雄

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　　第五大原則：培養(yǎng)人才的正確步驟和方法

　　給新員工指導(dǎo)工作的第一步是示范給他看，然后讓他試著去做，并表揚他。然后在入門階段結(jié)束后，給他布置具體的工作一步步培養(yǎng)，這個時候在職場中如果能明確規(guī)定新員工培養(yǎng)的步驟、順序，那么就會更讓人放心。最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟，而總是將新進公司的新員工都分配到特別繁忙的部門，隨便使用他們。因為人手不足所以權(quán)宜之計將就著使用新員工，這樣的想法在新員工成長中是很有問題的。

　　先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應(yīng)該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。

　　另一方面，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向
活學(xué)活用的應(yīng)用型工作轉(zhuǎn)移。

　　同樣地，明確指導(dǎo)責任人也是培養(yǎng)新員工時的基本原則。指導(dǎo)責任人的工作有以下三方面：

　　① 示范給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復(fù)。
　　② 觀察新員工的行為，徹底地教導(dǎo)其基本行為，并讓這些行為扎根。
　　③ 打開新員工的心，為他排憂，教導(dǎo)他正確的生活態(tài)度和方法。

　　第六大原則：沒有信任就無法培養(yǎng)

　　部下只有信任上級的時候才會激發(fā)自身的干勁。將部下的功績?nèi)繐?jù)為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。

　　另外，當被上級批評時，部下想今后一定要注意，這也只限于部下信任該上級的情況下。要培養(yǎng)人才，先決條件首先是構(gòu)筑被信賴的關(guān)系。一點都不了解部下的為難之處，只是一味地強加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才。

　　人只有在干勁充沛、完全投入、一心投入到工作中的狀態(tài)下才會提升自身能力。如果沒有將全部身心都投入工作，就不能進步。培養(yǎng)的根基首先是信賴感，然后是干勁，這兩點是非常重要的。

　　第七大原則：不喜歡的事情自己承擔

　　有的領(lǐng)導(dǎo)在遇到棘手的事情時，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時，或者被分配到自己不感興趣的事情時，一定會逃之夭夭。而且，只有在能出風頭露臉的工作中才會出現(xiàn)。這樣的人一定不會被部下所信賴。

　　對于誰都不愿意做的事情，領(lǐng)導(dǎo)者要直接出面進行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關(guān)系，與客戶的關(guān)系也會變得岌岌可危。大家都不喜歡做的這個工作本身即使極其無聊，但考慮到容易對大家的心理產(chǎn)生不好影響這一點，就是很重要的工作。如果逃避這么重要的事情，當然會引起部下的不信任感。

　　逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁，但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴關(guān)系，當然也不可能培養(yǎng)出人才。

　　第八大原則：指導(dǎo)也要適可而止

　　對部下的指導(dǎo)過分細致的人，是難以培養(yǎng)人才的。

　　有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做，但實際一到交給部下時，就非常擔心而不自覺地將指示變得非常細致。

　　這種情況多出現(xiàn)在新上任的管理者等用人經(jīng)驗尚淺的領(lǐng)導(dǎo)者身上。技術(shù)人員或?qū)I(yè)人士出身的領(lǐng)導(dǎo)者，也經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況。或許這是一種希望工作能盡善盡美完成的一種心情體現(xiàn)，但這樣的做法有時會產(chǎn)生無法估量的損失，希望大家注意。

　　對部下的指示要適可而止。即使認為一定要說到十分，但請忍一下，控制在八分左右，這一點是很必要的。通過將指示控制在八分左右來給對方思考的空間和余地。這在培養(yǎng)人才時是絕對必要的。

　　過分放任部下會讓部下一無所獲，但過分細致的指示和過分的支持不僅僅會阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥，這一點應(yīng)該銘記在心。

　　第九大原則：真正的批評使人進步

　　表揚是培養(yǎng)人才的重要因素。但同時批評也是人才培養(yǎng)不可或缺的要素。

　　但是，很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什么都不說。從不批評，放任部下，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不在少數(shù)。

　　為什么不能提醒對方呢？這是因為站在領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，都有一種潛意識認為對方不信任自己。“批評難道不會招致對方的誤解和反感嗎”，正是因為有這樣的想法才會猶豫要不要去批評。

　　這樣下去部下就會出問題。因為沒被批評，就不會意識到自己的錯誤，所以不健康的想法和行為會根深蒂固，組織紀律混亂，良心上備受譴責，就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。

　　站在領(lǐng)導(dǎo)位置的人，如果有認為部下做得不好的事情就應(yīng)該直接指出，或者批評。這是作為領(lǐng)導(dǎo)理所當然的責任。

　　從這個意義上說，用六分表揚四分批評的平衡法來處理是很重要的。

　　第十大原則：“真可憐”害死人

　　有人認為不該讓新員工做力所不能及的工作，認為讓不是很能干的人做本人沒有經(jīng)驗的工作是很可憐且值得同情的。

　　但是，這樣會剝奪一個人成長的機會。自己先入為主地斷定對方?jīng)]有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮。

　　人的能力，由于所調(diào)整和分配的工作不同，會有不同形式的發(fā)揮。如果認為對方在這個崗位上沒怎么發(fā)揮能力，就不要讓他在過去的崗位上繼續(xù)做了，不如給他一個新工作看看結(jié)果怎樣。

　　重要的是要有容許部下在試驗階段犯錯誤的涵養(yǎng)。工作只要被定式化就很難再激發(fā)人的干勁。相反的，用別人意想不到的方法取得成功，或者因為一點小小努力就完成了自己能力以上的工作，工作就會驟然間變得有趣了。

　　從這個意義上說，不要讓部下在固定的框架內(nèi)工作，更重要的是要留有余地，容許部下在試行階段犯錯誤。

　　第十一大原則：越忙碌越能培養(yǎng)人才

　　很多人雖然認識到人才培養(yǎng)的重要性，但都覺得“太忙了沒有精力去培養(yǎng)人才”。

　　但是，我認為這種想法是錯誤的。培養(yǎng)人才和忙或者不忙是沒有關(guān)系的。支撐企業(yè)經(jīng)營活動的是人才，如果不能培養(yǎng)人才就等于放棄了企業(yè)的成長。

　　將忙碌掛在嘴邊的人或許會在心中暗暗認為所謂培養(yǎng)是和工作相分離的一種教育，存在培養(yǎng)=教育=學(xué)校這樣的聯(lián)想思維。但是，所謂真正的培養(yǎng)就是在工作中培養(yǎng)人，在工作中提高對方的能力和工作態(tài)度。

　　一般，越是忙碌的職場，內(nèi)部成員的能力提升得越快。工作繁多可人手不多，就必須在工作方法上下工夫，否則很難處理完工作。或者因為可分配的時間少而不得不提高處理工作的效率，并且因為需要大家互相幫助所以團隊合作也變得更好。因此工作繁忙是培養(yǎng)人才之母。

　　第十二大原則：培養(yǎng)人才也要活用組織

　　培養(yǎng)人才并不僅僅是以個人為對象的。這對于推進QC（Quality Control,品質(zhì)控制）、ZD（Zero Defect,零缺陷質(zhì)量管理）等小團隊活動的企業(yè)來說是不言自明的，組織性的、集團性的人才培養(yǎng)也是很重要的。

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)起的作用大致分為兩種。一是要在日常態(tài)度中表示出對團隊活動非常關(guān)注。如果有匯報會，不管多么忙碌都一定要出席，在日常的活動中也應(yīng)經(jīng)常問“進展得順利嗎？”或者是講講其他取得成果的團隊的情況來激勵自己的小組，這也是很有效的方法。

　　另外一個作用就是把握進展不順利的情況，并間接地給予支持。如果團隊找不到課題，就給他們提示，如果是人際關(guān)系出現(xiàn)矛盾，就在暗地里給小組領(lǐng)導(dǎo)或成員們一些建議。

　　為了使工作有樂趣，大前提在于團體成員自主積極地努力并取得成果，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時刻關(guān)注并溫暖地守護他們。