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　　震旦家具事業(yè)“六心服務(wù)”是震旦建構(gòu)差異化產(chǎn)業(yè)鏈的重要手段。“六心”分別是設(shè)計中心、工程技術(shù)中心、品質(zhì)檢測中心、展示中心、物流中心和教育中心。王峰表示，“1993年震旦進(jìn)入中國大陸時可以說引領(lǐng)了中國辦公家具的一個潮流，確立了‘震旦’民族品牌業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位，但是隨后由于外國品牌的涌入和民營企業(yè)的崛起，面對這樣的競爭，我們并不想展開價格戰(zhàn)，所以我們只能通過產(chǎn)品的設(shè)計以及經(jīng)銷通路的擴展來打開一片藍(lán)海。”

　　2012年4月11日，震旦集團宣布與韓國家具第一品牌福喜世（Fursys）集團于大陸合資合資成立震喜家具有限公司，經(jīng)營椅類家具，“這樣的合作不僅豐富了我們的產(chǎn)品線，也會對我們整個產(chǎn)業(yè)鏈提供幫助。”

　　從單一走向全方位

　　如果說家具行業(yè)是震旦未來要開創(chuàng)事業(yè)藍(lán)海的重點所在，那么OA事業(yè)則是震旦因勢順導(dǎo)、積極轉(zhuǎn)型的理念體現(xiàn)。OA是震旦集團的起步事業(yè)，在臺灣的市場占有率超過40%。“臺灣的震旦OA事業(yè)主要代理日本品牌，而在大陸都是震旦的自有品牌。我們的定位將從機器的銷售者，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)檗k公解決方案的提供者，最終成為顧客價值鏈的整合者。”王峰介紹道，震旦OA品牌自從2004年進(jìn)入大陸市場后，競爭對手主要是日本品牌，而日本品牌主要是經(jīng)銷為主，不直接面對客戶，但是震旦在大陸有300多個營銷網(wǎng)點，直接面對終端客戶，這就大大加大了客戶對品牌的認(rèn)知，增大了客戶的粘合度。“在軟件創(chuàng)新上，我們將很多軟件直接引入硬件設(shè)備中，增加產(chǎn)品的附加值，以軟帶硬。比如我們針對中小企業(yè)的產(chǎn)品中引入云端管理，使得小企業(yè)每個月只需要付出小額服務(wù)費，就可以享受大企業(yè)一樣的服務(wù)。”

　　目前，震旦OA已經(jīng)拉開從單純經(jīng)營硬件向成為全方位辦公解決方案供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型序幕。伴隨現(xiàn)代OA產(chǎn)業(yè)移動化、網(wǎng)絡(luò)化、彩色化的發(fā)展趨勢，震旦也開始積極著力開發(fā)結(jié)合IT系統(tǒng)的辦公解決方案。“我們認(rèn)準(zhǔn)了這一大勢所趨的市場需求，從‘軟硬結(jié)合’的產(chǎn)品開發(fā)理念出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)有設(shè)備開發(fā)配套的軟件產(chǎn)品，甚至根據(jù)顧客需求提供量身定制的辦公OA產(chǎn)品及服務(wù)。另一方面我們也不斷開創(chuàng)新商品來擴充核心事業(yè)，助力中大型顧客及政府采購市場的大力開發(fā)。”

　　一直以來，震旦OA都以強大的服務(wù)優(yōu)勢作為突破行業(yè)內(nèi)日趨明顯的產(chǎn)品同質(zhì)化壁壘，“24
小時不停機服務(wù)”也已成為震旦品牌服務(wù)的代名詞。目前震旦OA已經(jīng)建成一個遍及全國近300家網(wǎng)點的龐大服務(wù)體系，綿密的服務(wù)網(wǎng)點讓震旦成為行業(yè)里擁有最大通路的OA辦公解決方案供應(yīng)商，這是任何一家其他OA企業(yè)所無法比擬的優(yōu)勢。2013年，震旦OA的優(yōu)勢作持續(xù)擴大，公司組織從原來的5個事業(yè)部擴展為11個事業(yè)部，除原有沿海六省三市市區(qū)域外，更將經(jīng)營重點向內(nèi)陸地區(qū)延伸，分別在湖北、河南、四川和安徽新設(shè)了事業(yè)部據(jù)點，進(jìn)一加強本土化服務(wù)能力。

　　2013年9月，震旦集團與全球3D打印技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)品牌StratasysLtd公司進(jìn)行合作，震旦取得Stratasys靈感系列商品在大陸總代理權(quán)，未來將聯(lián)手開創(chuàng)大陸3D打印市場。據(jù)悉，震旦集團的行銷通路優(yōu)勢是Stratasys公司決定雙方合作的關(guān)鍵。未來震旦將透過Stratasys原廠提供商品專業(yè)培訓(xùn)、裝機與維修技術(shù)移轉(zhuǎn)，全面搶占國內(nèi)日益興起的3D打印市場。

　　M化管理

　　作為一家從事OA產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，自身的辦公自動化效率如何顯然有時候比推銷產(chǎn)品更能說明問題。震旦集團2003年成功實施了ERP系統(tǒng)，這對震旦來說意義非同凡響。王峰自豪的表示，“ERP是有我們自己開發(fā)的，當(dāng)時管理層希望整個集團采用一個ERP系統(tǒng)，由于OA事業(yè)和家具事業(yè)各自有自己的財務(wù)特點，所以如果采用通用的系統(tǒng)，那么接下來對接和修改的成本比較大，所以我們自己開發(fā)了ERP系統(tǒng)，并成功實施，這可以說為我們未來的精細(xì)化管理奠定了基礎(chǔ)。”

　　而現(xiàn)在的震旦也早已經(jīng)不僅僅是一個ERP系統(tǒng)的應(yīng)用了，M化管理也就是移動辦公已經(jīng)在震
旦集團得以全面實施。據(jù)王峰介紹，“我們現(xiàn)在已經(jīng)把管理系統(tǒng)移植到智能手機和平板電腦上，這使得文件審批和流轉(zhuǎn)更加快捷方便，于是也讓我們的總部的工作人員更方便的進(jìn)行快速反應(yīng)。并且我們還開發(fā)了很多APP來方便我們的員工跟客戶溝通使用。比如我們有一個軟件，可以幫助客戶輸入一些企業(yè)辦公數(shù)據(jù)，例如復(fù)印是彩色還是黑白，每個月用量大概多少等，輸入之后，軟件可以自動給客戶匹配出最適合的復(fù)印機或打印機設(shè)備。這種方式讓客戶對我們的了解更加直觀。”

　　M化管理最有效之處就是提高了整個團隊的工作效率，對于面對人力資源成本壓力的財務(wù)總監(jiān)來說，效率的提高恰恰是解決成本的最佳方案。王峰坦承，“現(xiàn)在的成本中最大的成本就是人工成本，現(xiàn)在市場的競爭中，不能一味的價格戰(zhàn)，這會讓企業(yè)越來越疲憊。我們的方法就是想盡辦法留住人才，減少員工的流動性，盡量在流程上進(jìn)行改造，減少管理冗余，提高快速反應(yīng)能力。就拿我們財務(wù)團隊為例子，以前是100多人，通過流程改造，ERP精進(jìn)，就可以精簡到80人左右，每個人的產(chǎn)值就會提高，這就是用人方面是質(zhì)增量減的過程。”

　　而在效率背后，震旦集團的績效考核和激勵政策也為留住人才做出了貢獻(xiàn)。“我們有6000多名員工，我們要求震旦每一位主管都必須會做‘人事工作’，人才是我們發(fā)展的關(guān)鍵，我們深信企業(yè)因人才的累積而成長。震旦在人事公開、機會均等、權(quán)責(zé)分明、賞罰明快的原則下，建立符合人性、法令及經(jīng)營理念的規(guī)章制度。現(xiàn)在是我們加速營銷網(wǎng)點建設(shè)的重要時期，需要大量的優(yōu)秀人才，所以，我們重要的工作就是‘找對人、找夠人’。從1975年我們就開始推行‘責(zé)任中心’制度，責(zé)任中心制度是一個能讓員工充分發(fā)揮自發(fā)性自轉(zhuǎn)經(jīng)營的舞臺，也是培養(yǎng)全方位經(jīng)營人才的平臺，我們規(guī)定責(zé)任中心里利潤的50%是可以用來分配給責(zé)任中心的全體同事。”在王峰看來，這樣的激勵制度使得員工更有凝聚力，更容易留住人才。

　　主抓后勤革新

　　如果說人力成本通過提高效率可以得到解決，產(chǎn)品成本可以通過增加零部件的通用率的常規(guī)手法來解決，那么是否就能保證企業(yè)的高效運營呢？王峰不這么認(rèn)為，“一個企業(yè)的經(jīng)營狀況如何可以從三個指標(biāo)上看出來，包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)率，企業(yè)的業(yè)績好或者損益表做得好不能代表一個企業(yè)的實際運營狀況，這就像是我們看一個飯館運營的好不好主要看‘翻臺率’一樣，翻臺翻得越快就證明生意越好。企業(yè)也是一樣。”于是震旦首先從后勤入手，成立“‘后勤革新推進(jìn)專案”主抓生產(chǎn)、物流的整理和整頓。“整理”是解決要與不要的問題；“整頓”是將要的東西定品、定量、定位，做到目視化管理，通過6大指標(biāo)（人、機、料、空間、交貨導(dǎo)期、內(nèi)部失敗成本）的優(yōu)化，徹底排除浪費，使得作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，以降低成本。通過“整理+整頓”這種主動降低成本的方法，用提高管理效率來達(dá)到成本管理的目的，充分挖掘內(nèi)部管理的潛力，并以內(nèi)部績效的提升來對抗外部競爭狀態(tài)的不景氣。

　　王峰于2002年初正式進(jìn)入震旦集團，最初負(fù)責(zé)電子事業(yè)的資金部門的財務(wù)工作，震旦穩(wěn)健的財務(wù)風(fēng)格在他身上得到了完整的體現(xiàn)，他告訴我們，“震旦集團資金規(guī)劃的原則是低風(fēng)險、穩(wěn)健，我們不是依靠高收益的資金運作來提升效益，我們更希望是依靠做實業(yè)來發(fā)展。”3年前，王峰成為震旦集團大陸部分財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，今年7月，再次升為集團財務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)兩岸的財務(wù)管理工作，直接對董事會負(fù)責(zé)。“正是震旦集團這種共同成長的企業(yè)文化讓我有了歸屬感。震旦集團并不是家族企業(yè)，董事長陳永泰及其親屬都不在管理團隊中，僅在董事會。我們現(xiàn)在的執(zhí)行董事也是從普通管理層一步一步晉升上來，而且現(xiàn)在大陸籍高管也已經(jīng)越來越多地主管兩岸業(yè)務(wù)。”

　　已經(jīng)在震旦工作超過10年的王峰非常認(rèn)同震旦集團的經(jīng)營理念——同仁樂意、顧客滿意、經(jīng)營得意，追求永續(xù)經(jīng)營，“我們以精致經(jīng)營做好同仁樂意，以精致服務(wù)提高顧客滿意，不斷累積人才、團隊及經(jīng)營平臺，進(jìn)而成為業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位，所以我們深信只要做好同仁樂意、顧客滿意，那么“經(jīng)營得意”自然就會實現(xiàn)。”