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　　解放團隊

　　我們明確了設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)，堅定了死磕的意志，接下來很關(guān)鍵的就是學(xué)會解放團隊，激活更大的生產(chǎn)力，提供設(shè)計管理的組織保障。
　　
　　其中核心是讓你的員工對你的產(chǎn)品有愛。
　　
　　當(dāng)我們經(jīng)常作為決策管理者的時候，我們要學(xué)會將心比心，換位思考。
　　
　　小米是由一群發(fā)燒友做起來的，不必懷疑他們對產(chǎn)品原生的愛，而公司要做的就是保護并進一步激發(fā)他們的熱情。
　　
　　在這個話題里，我們回避不了向海底撈學(xué)習(xí)。我們希望員工對顧客的服務(wù)熱情是發(fā)自內(nèi)心，海底撈就首先做到了高度關(guān)懷自己的員工。
　　
　　在這之后，我們要做的是設(shè)立一套更合理的機制，讓愛產(chǎn)品的能量有效率地推動設(shè)計工作。
　　
　　從抱怨中，我們能發(fā)現(xiàn)問題，找到解決的入手處。
　　
最常見的抱怨是“我們產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師協(xié)作的效率很低。”我覺得這個背后是很多公司沒有真正的意識到，很多互聯(lián)網(wǎng)項目的開發(fā)節(jié)奏都已經(jīng)經(jīng)歷了“從年到天“的變化。面對開發(fā)的迭代加速，要建立配套的項目組建設(shè)，最有效的方法就是全部碎片化，把它全部拆開。
　　
　　　　小米目前總共有100人左右的設(shè)計師團隊，但不再是大的設(shè)計中心這樣的整體架構(gòu)，已經(jīng)分到若干項目中去了。而且在全面的項目化結(jié)構(gòu)中，都沒有復(fù)雜的任命，大家都不要操心我什么時候升主管，什么時候升經(jīng)理……都沒有。他們直接跟產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師組隊，發(fā)揮靈活的小團隊效率。
　　
　　這種做法背后的行業(yè)趨勢其實已經(jīng)被不少人重視了。在同一總體設(shè)計品牌戰(zhàn)略下，不同的產(chǎn)品、不同的設(shè)計應(yīng)用場景，對于設(shè)計風(fēng)格、表達方式和傳達渠道的需求自然都不一樣，這就是大家都看到的”元素集中、表達離散“的趨勢。同時，設(shè)計師和產(chǎn)品經(jīng)理的身份也開始有更多的融合趨勢，小團隊模式顯然更能適應(yīng)這些變化。
　　
　　此外，比較常見的抱怨還有，項目組建的時候，有時候會發(fā)現(xiàn)這個設(shè)計師的水平很高，按時設(shè)計出來的東西總是不對點，華而不實。
　　
　　這個問題的關(guān)鍵是不懂用戶就沒有設(shè)計。所以，在小米內(nèi)部我們要求員工全員去泡論壇、發(fā)微博。不斷跟用戶交流、傾聽用戶的聲音，讓用戶參與產(chǎn)品、營銷的設(shè)計，是小米商業(yè)模式的底層基礎(chǔ)。
　　
　　雷總在內(nèi)部講，忘掉KPI，我們沒有KPI，背后是用戶的反饋驅(qū)動的開發(fā)管理方式，和高速響應(yīng)的開發(fā)機制。

　　　　比如我們MIUI的開發(fā)，MIUI的設(shè)計師、工程師內(nèi)部全部泡論壇，我們每周快速根據(jù)用戶的意見來迭代，到今天已經(jīng)超過150周了。

　　甚至我們的內(nèi)部獎勵，不是老板今天心情不錯，然后說你做的好。而是全部依靠用戶覺得設(shè)計合理票選出來的。
　　　　
　　而且，這種力量是循環(huán)互動的，當(dāng)你很認(rèn)真的對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。
　　
　　我們收到過很多米粉贈送的禮物。最震撼的是一位粉絲用一粒一粒真實的小米粘成的一個小米機模，對這樣的用心，我們感激不盡。雷總和小米全員都各自有不少米粉朋友，我們都經(jīng)常和米粉互動溝通，聽他們的建議，幫他們解決各類問題。
　　
　　唯有如此，我們才會一直有深沉的愛去面對用戶，像對待我們自己的孩子一樣對待我們的產(chǎn)品。你就能理解，為什么在第一臺小米工程機接通第一個電話時，雷軍會情不自禁彎下腰、貼到桌上去聽第一聲鈴響。
　　
　　有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產(chǎn)品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。