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　　CMO是如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的？

　　通用電氣的銷售團(tuán)隊(duì)有45,000人，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)5000人。對(duì)于一個(gè)1500億美元收入的公司來說，這并不算多。為了更好的管理和保持效率，通用電氣的做法是保持小而精干的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，他們專注于商業(yè)創(chuàng)新，戰(zhàn)略品牌管理。對(duì)于營(yíng)銷活動(dòng)和戰(zhàn)略，通用電氣的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)則成為被創(chuàng)新人才和代理商包圍的中心，通過與外面的思考者和執(zhí)行者良好合作來使打造通用電氣的創(chuàng)新營(yíng)銷。

　　通用電氣的另一個(gè)做法就是精打細(xì)算。他們會(huì)將支出的每一筆錢量化，選擇正確的營(yíng)銷平臺(tái)，這樣能擴(kuò)大30%的價(jià)值。其中的挑戰(zhàn)正是創(chuàng)新。
　　
　　除此之外，作為一家科技公司，通用電氣還要求營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作良好。就像前面說的，營(yíng)銷人員要洞察公司外部的潮流和發(fā)展，翻譯給內(nèi)部的研發(fā)，使得通用電氣的強(qiáng)大科技能夠恰好滿足市場(chǎng)需要。但是改變是痛苦的，人們不想聽到市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)。在這種創(chuàng)新和引導(dǎo)中，雙方角力始終存在。康貝絲花了很多時(shí)間來保持力量的平衡。
　　
　　因此，通用電氣也向營(yíng)銷人員提出四個(gè)“i”的要求：激勵(lì)者Instigator, 創(chuàng)新者Innovator,整合者 integrator,執(zhí)行者 Implementer。激勵(lì)需要推動(dòng)公司的創(chuàng)新和改變；創(chuàng)新需要營(yíng)銷人員超越營(yíng)銷的局限，思考產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案；整合需要將外部市場(chǎng)與公司內(nèi)部，以及內(nèi)部的不同部門之間建立連接和合作；執(zhí)行需要營(yíng)銷人員不用權(quán)威壓人，而是使用專業(yè)知識(shí)，獨(dú)特洞察力和團(tuán)隊(duì)合作完成工作，用成績(jī)來說話。