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　　在中國，MUJI標(biāo)準(zhǔn)店面面積為七八百平方米，內(nèi)含三四千個SKU，但正式員工通常不到10個，負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查，而超過50名兼職員工則負(fù)責(zé)具體執(zhí) 行。因人員變動，人力不足是常態(tài)。為了更好的調(diào)配人力，店面設(shè)立人員輪值表，并依據(jù)顧客數(shù)量和業(yè)績曲線決定是否增加人手。MUJI將某個店工作日客流量最 大時間設(shè)定為“奮斗時間”，在這段時間，任何人均不得休息，必須在賣場接待客人，通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客“歡迎光臨”。

　　每日現(xiàn)場管理多依賴于包含銷售數(shù)據(jù)、任務(wù)重點(diǎn)、改進(jìn)細(xì)節(jié)等信息的“戰(zhàn)略板”。在一張“戰(zhàn)略板”上，門店當(dāng)天負(fù)責(zé)人會詳細(xì)列出某位員工在某個時間段位 于賣場的哪個區(qū)域從事何項(xiàng)工作，以及其將在哪個時間點(diǎn)被何人替換，哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。“戰(zhàn)略板”會在營業(yè)前張貼在辦公室門口供人工過目， 亦會掃描抄送給區(qū)域店長、區(qū)域經(jīng)理，后者由此得以知曉每個門店的運(yùn)營狀況。其門店亦明確了各級商品的上架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次，整 理兩次，C、D級的產(chǎn)品則分別各一次。

　　為了更好驅(qū)動單店業(yè)績，總部會為終端店面提供業(yè)績坐標(biāo)。例如每個店鋪在國內(nèi)的銷售排名，每個細(xì)分品類銷售前十名的產(chǎn)品等等。店長會根據(jù)這些數(shù)字對比本店業(yè)績，若暢銷品在本店滯銷，店長則會查找具體原因，并進(jìn)行整改。

　　周二門店店長均會收到總部發(fā)出的“周次指示”，這一指示包含上周全國銷售狀況、新一周注意事項(xiàng)、需要調(diào)整的陳列等運(yùn)營細(xì)節(jié)。門店內(nèi)所有調(diào)整變動須當(dāng)周周五完成—通常周六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動，店長還需將變動后的照片拍照上傳接受總部檢查。

　　中國門店的“周次指示”出自上海總部營業(yè)企劃擔(dān)當(dāng)堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長，因其運(yùn)營門店成績優(yōu)異而被派駐中國。作為在中國 駐扎時間最久的日籍擔(dān)當(dāng)，這位“中國通”曾在北京門店歷練三年，對北京市場的熟悉程度可做到得知地名后立即報(bào)出距離該地最近的門店地址。每周六，堀口均會 收集各個區(qū)域經(jīng)理整理后的營業(yè)表格。每周一，上海總部會結(jié)合銷售數(shù)據(jù)制訂新的銷售策略，堀口則需要對上述策略提供指導(dǎo)意見。第二天，新策略就會傳達(dá)至門 店。