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　　數(shù)據(jù)分析亦頗為重要。在MUJI，最為有效的業(yè)績(jī)改進(jìn)機(jī)制當(dāng)屬“暢銷品檢索”。這一機(jī)制始于八年前的日本。在日本，MUJI會(huì)根據(jù)全國(guó)門店的銷售情況，總結(jié)出男裝、居家用品、電子產(chǎn)品等各品類的銷售前10名，并鼓勵(lì)每個(gè)門店將這類明星商品的銷售業(yè)績(jī)做大。由于其商品風(fēng)格頗為統(tǒng)一，每件商品在各地門店 的銷售額通常不會(huì)出現(xiàn)過(guò)大的地區(qū)差異。若某一門店距離全國(guó)平均銷售額差距很大，總部便會(huì)追查分析原因。“要么是商品在賣場(chǎng)放得位置很差，要么是其他人都用 了模特且疊得很好，而你沒(méi)有。如果發(fā)現(xiàn)之后，立即改變陳列位置與方式，就能對(duì)迅速拉動(dòng)銷售。”中國(guó)區(qū)營(yíng)業(yè)改革擔(dān)當(dāng)成川卓也解釋說(shuō)。

　　五、本地化

　　本地化的商品開發(fā)對(duì)拉升銷售額亦至關(guān)重要。成川卓也曾在日本總部負(fù)責(zé)生活雜貨類商品開發(fā)，早年出差到中國(guó)，他曾聽到中國(guó)員工抱怨日式設(shè)計(jì)的床的尺寸 大小并不符合中國(guó)國(guó)情。在日本，其國(guó)民居住空間較小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的設(shè)計(jì)寬度為1.4米，而在中國(guó)和歐美等地，床的寬度往往為1.6米或 1.8米。“尺寸畢竟是中國(guó)需求的一部分，如果我們沒(méi)有這個(gè)尺寸的話，銷售基本上是不可能的。”成川說(shuō)。

　　2012年3月，成川卓也作為營(yíng)業(yè)改革擔(dān)當(dāng)被派駐到中國(guó)。他曾前往宜家和中國(guó)本土家具城，記錄下每個(gè)賣場(chǎng)里所售床的尺寸與每個(gè)尺寸的產(chǎn)品數(shù)量，并向 日本總部提出改進(jìn)提案。這份提案和海外源源不斷的“大床”要求，促使MUJI于2013年1月起在中國(guó)售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床，一款符合 本地市場(chǎng)、特殊尺寸的桌子亦在中國(guó)出現(xiàn)。
　　
　　2009年，金井為中國(guó)設(shè)定了2013年開店100家的拓展計(jì)劃。該計(jì)劃頗為激進(jìn)，當(dāng)時(shí)MUJI中國(guó)門店數(shù)量?jī)H13家。更糟糕的是MUJI雖半數(shù)以上的產(chǎn)品在中國(guó)制造，但彼時(shí)要擺上中國(guó)貨架，卻需經(jīng)歷先出關(guān)再進(jìn)關(guān)的繁瑣流程。
　　
　　當(dāng)時(shí)，MUJI尚未完全擴(kuò)張，中國(guó)門店不僅數(shù)量少，銷售額也很低，根本無(wú)法達(dá)到代工廠的最低訂貨量，這導(dǎo)致 “內(nèi)販”產(chǎn)品僅有10個(gè)左右。由于出關(guān)商品均被附上日語(yǔ)吊牌，再度進(jìn)關(guān)后的售賣產(chǎn)品還需要另加中文吊牌，僅此一項(xiàng)，成本不菲。
　　
　　隨著中國(guó)門店和銷售額的增加，這一局面已有改觀。2010年起，MUJI開始在中國(guó)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模“內(nèi)販”，到2012年，服裝已全部實(shí)現(xiàn)“內(nèi)販”，生活雜貨用品的“內(nèi)販”率亦達(dá)30%。如此一來(lái)，物流和吊牌成本成倍下降。
　　
　　MUJI還通過(guò)減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國(guó)派駐七名日籍商品品質(zhì)擔(dān)當(dāng)。這些人往往年紀(jì)偏大經(jīng)驗(yàn)豐富，熟知生產(chǎn)步驟、工藝流 程及現(xiàn)場(chǎng)管理。MUJI曾委托中國(guó)工廠為其代工有機(jī)玻璃材質(zhì)的亞克力產(chǎn)品。該產(chǎn)品工藝需將多塊玻璃拼接在一起，其間玻璃極易進(jìn)氣產(chǎn)生氣泡，一旦如此便淪為 不良品。由于次品率居高不下，代工廠被迫要求增加超過(guò)10%的代工費(fèi)用。針對(duì)這一難題，MUJI向該工廠派駐一名品質(zhì)擔(dān)當(dāng)，親自動(dòng)手制作樣品，追溯整個(gè)生 產(chǎn)流程，并最終解決難題。經(jīng)此一役，代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。
　　　　

　　如此行事確保了足額利潤(rùn)，而店鋪數(shù)量及銷售量的擴(kuò)張也幫其在中國(guó)培養(yǎng)出首批經(jīng)驗(yàn)豐富的中層員工。MUJI的企業(yè)文化及晉升制度強(qiáng)調(diào)底層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其 多數(shù)中高層管理人員均出身底層店員。“如果你的晉升軌跡若非源于店鋪，公司就會(huì)覺(jué)得你沒(méi)有誠(chéng)意。”一位MUJI的員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》公司因此獲益良多—以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工，準(zhǔn)備周期常多于三周。而現(xiàn)在這一工作已由本地員工完 成。為了規(guī)避兼職員工過(guò)多帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，MUJI于今年3月在中國(guó)設(shè)立“教育擔(dān)當(dāng)”一職，并在各地篩選培訓(xùn)擔(dān)當(dāng)，后者會(huì)先到上海總部接受教育擔(dān)當(dāng)?shù)呐?訓(xùn)，而后訓(xùn)練自己所管轄區(qū)域的員工。