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　　許多與我們合作的人都驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己可以選擇不同的角度來看待某個(gè)特定的事件，而敘述這一事件的方式也會(huì)對(duì)自己的情緒產(chǎn)生重大影響。我們教他們不論在哪種情形下都敘述那些最令人振奮、最能給人鼓勁的故事，當(dāng)然前提是不否認(rèn)或粉飾現(xiàn)實(shí)。如果想換個(gè)方式講故事，最有效的方法是通過三種新的“透鏡”來看待這種情形，而不是以受害者的眼光去看世界。

　　例如，透過反向透鏡看一看，他們就會(huì)自問：“沖突中的另一方會(huì)怎么說?在怎樣的情況下他會(huì)這樣說?”透過長焦透鏡看，他們會(huì)問：“半年后，我將會(huì)如何看待這一情況?”透過廣角透鏡看，他們會(huì)問自己：“且不論這個(gè)問題結(jié)果如何，我能從中學(xué)到些什么?會(huì)取得怎樣的進(jìn)步?”每一個(gè)透鏡都能幫助我們有意識(shí)地培養(yǎng)更為積極的情緒。

　　尼古拉斯·巴賓(NicolasBabin)是索尼歐洲分公司的企業(yè)傳媒總監(jiān)，當(dāng)索尼在2006年接連遭遇電池召回事件時(shí)，他成了焦點(diǎn)人物。他常常要接聽記者們打來的電話，時(shí)間一長，他發(fā)現(xiàn)自己的工作越來越讓人筋疲力盡、灰心喪氣。

　　在進(jìn)行了透鏡練習(xí)之后，他開始想辦法發(fā)掘自己角色中更為積極和有益的一面。他說：“我意識(shí)到我可以抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，在記者們面前表現(xiàn)得親切隨和一點(diǎn)，鞏固彼此之間的關(guān)系，并通過直面問題、誠實(shí)作答來增強(qiáng)索尼公司的可信度。”

　　集中思想可以加強(qiáng)能量

　　許多高管認(rèn)為，如果有一大堆任務(wù)擺在面前，就必須同時(shí)著手處理，但實(shí)際上，這種做法會(huì)降低工作效率。一心多用的代價(jià)是高昂的，將注意力從一項(xiàng)任務(wù)暫時(shí)轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)——例如放下手頭的工作去回復(fù)電子郵件或打電話——會(huì)延長完成主要任務(wù)所需的時(shí)間，最多的會(huì)延長25%，這種現(xiàn)象就是所謂的“切換時(shí)間”。
　　如果你能在90到120分鐘內(nèi)集中全部精力去做一件事，然后好好地休息一下，接著再全力投入下一項(xiàng)活動(dòng)，那么你的效率就會(huì)高得多。我們將這類工作時(shí)段安排稱為“亞晝夜節(jié)律的沖刺”(ultradiansprints)。

　　如果你發(fā)現(xiàn)自己難以做到專心致志，那么你可以通過制定習(xí)慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。在我們的能量管理項(xiàng)目中，我們首先為高管們安排了一項(xiàng)練習(xí)，迫使他們直面分心所造成的影響。我們讓他們?cè)诓粫r(shí)被打斷的情況下完成一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，結(jié)果他們說，這種體驗(yàn)和他們的日常經(jīng)歷差不多。

　　丹·克盧納(DanCluna)是美聯(lián)銀行的一位副總裁。為了讓自己的注意力更加集中，他設(shè)計(jì)了兩套習(xí)慣。第一套是，每當(dāng)他需要專注于某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他就會(huì)離開辦公桌進(jìn)入會(huì)議室，躲開電話和電子郵件的打擾。現(xiàn)在，他完成一份報(bào)告所用的時(shí)間只有過去的三分之一。

　　克盧納制定的第二套習(xí)慣是用在他和分行金融專家會(huì)議上，這些專家都向他匯報(bào)工作。以前，只要在開會(huì)過程中電話鈴一響，他就會(huì)去接聽。結(jié)果，原計(jì)劃一個(gè)小時(shí)的會(huì)議常常要拖上兩個(gè)小時(shí)，而他也很少能集中精力去聽任何一位專家的意見。