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　　局面在發(fā)生改變。

　　 2014年剛過一半，電商事件可謂風(fēng)起云涌，唯品會(huì)收購了樂蜂網(wǎng)75%股份，麥考林宣布賣殼，騰訊入股大眾點(diǎn)評(píng)，入股京東----

　　 自此，天下電商格局初定，天貓、京東&騰訊位列第一梯隊(duì)。蘇寧易購、亞馬遜中國等位列第二梯隊(duì)，而唯品會(huì)、1號(hào)店、凡客誠品等大概是第三梯隊(duì)成員了。

　　第一、第二梯隊(duì)大多是平臺(tái)類電商，品類齊全，規(guī)模龐大，已經(jīng)有著巨大的品牌效應(yīng)和資金鏈。而第三梯隊(duì)大多是垂直型電商，在一個(gè)行業(yè)切入或者針對(duì)某一消費(fèi)定位，這本是這些網(wǎng)站的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠脚_(tái)電商是沒有精力來做這樣的工作，從而騰挪出了巨大的空間。然而在細(xì)分領(lǐng)域，很多垂直網(wǎng)站卻不斷犯錯(cuò)，自己絆倒了了自己。有例子為證，去年照搬模式的襪管家以失敗告終，由于庫存的擠壓以及高成本的配送服務(wù)，成為這些其壓倒駱駝的最后一根稻草。的確，這些電商的路徑存在很多失誤或者說不理性。

　　這首先表現(xiàn)為規(guī)模擴(kuò)張，這些電商發(fā)展初期，風(fēng)投跟進(jìn)，再加市場狂奔，很多電商企業(yè)加速了規(guī)模擴(kuò)張，這其實(shí)走了多年來傳統(tǒng)企業(yè)所走的路子，迅速占領(lǐng)市場，并以最大的市場份額為主要目標(biāo)。

　　于是，嚴(yán)重的后果發(fā)生了，電商都在加速發(fā)展之際，市場沒有核心競爭力，價(jià)格戰(zhàn)被派上用場。越來越激烈的價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致成本上升，利潤減少，從而形成了惡性循環(huán)，品質(zhì)失控，最終失去了消費(fèi)者。

　　而最為關(guān)鍵的是沒有找到合適的定位，很多品牌更是在定位上發(fā)生搖擺。凡客一年一反思，每年的反思，都給外界的印象是凡客變換了軌道。而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)更是大膽，在消費(fèi)者對(duì)其“書店”印象已根深蒂固的“書店”時(shí)，卻高調(diào)引入服裝，此做法是不是得到消費(fèi)者的認(rèn)同，令觀察家們疑惑。

　　那么垂直電商們有沒有出路呢，筆者認(rèn)為，還是回歸到產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，電商首先是“商”，要找到其商業(yè)的特點(diǎn)，而“電”只不多是他的特殊手法而已。

　　其實(shí)我們已看到，很多服裝人建立的電商品牌，不斷創(chuàng)新，從而獲得了消費(fèi)者認(rèn)可，這是給我們的很大啟示。

　　而對(duì)于電商來說，還面臨著新的挑戰(zhàn)，一方面PC流量停滯不前，另一方面又面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速崛起，由此在移動(dòng)端發(fā)力，并做好物流服務(wù)，也是應(yīng)有之意。